Comment optimiser les coûts et la qualité des projets publics ? Entretien avec Paul Vincent

Rédigé par Christine DESMOULINS
Publié le 28/06/2016

la citadelle d'Amiens en cours d'achèvement

Article paru dans d'A n°246

Face aux interrogations pressantes sur la baisse des coûts de construction, Paul Vincent constate que nous sommes au terme d’un cycle. Architecte, enseignant chercheur à l’ENSAL, assistant maître d’ouvrage pour la défense de projets vertueux, il a travaillé trente-deux ans comme associé-partner pour Renzo Piano Building Workshop. Militant d’un travail collectif, il concentre sa réflexion sur la recherche d’économies et l’optimisation des coûts de construction et d’exploitation.

D’A : En quoi la situation actuelle est-elle choquante ?

Elle est intenable, presque obscène. Un manque d’expérience impose désormais de rétablir une chaîne de compétences vertueuse, dans tous les sens du terme, pour optimiser les projets et retrouver de la sérénité.


D’A : Vous militez pour l’action d’équipes pluridisciplinaires autour du projet, mais celles requises par les maîtres d’ouvrage sont souvent pléthoriques et contre-productives…

Celles que vous évoquez sont souvent montées de toutes pièces, avec des honoraires trop bas pour profiter des savoir-faire. Je parlerai plutôt de partenaires d’aventures habitués à défendre les mêmes fondements, avançant pas à pas, dès la première esquisse, en lien avec le maître d’ouvrage. Vous constatez un manque d’expérience, mais il faut du temps pour monter une équipe soudée capable de mettre en œuvre un mode opératoire collégial garant de succès. Le premier problème est le niveau des compétences et des savoir-faire de tous les acteurs. Choisir des cow-boys pour diriger une maîtrise d’ouvrage est inutile et contre-productif. Côté maîtrise d’œuvre, il faut des personnes expérimentées, à l’écoute et rigoureuses pour renouer avec un bon sens qui se perd au profit d’un formalisme élitiste très dispendieux.


D’A : Quelles sont les étapes d’un projet les plus favorables aux économies ?

L’accord entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre est fondamental, la recherche d’économies devant se faire à toutes les phases du projet, en commençant par l’optimisation des programmes. Au lieu de se résumer à compiler des besoins, la plupart pourraient être réduits de 5 à 10 % en surface par une mutualisation raisonnée des locaux. Il faut donc être inventif, mais on constate peu de réflexions sur les capacités d’extension et d’évolution d’usages des bâtiments. Cela peut pourtant s’écrire et cela suppose d’inventer de nouvelles procédures de consultations permettant de retenir un « mode opératoire » et un « process de projet ».

Il ne faut plus succomber à l’attrait de choix formalistes pouvant entraîner des surcoûts stupéfiants. C’est aux commanditaires de vérifier s’ils en ont les moyens, ou d’intégrer avant les études des marges de surcoûts adaptées. Cessons de tricher sur le coût initial des projets et veillons à tenir rigoureusement les budgets en tenant compte du coût global en fin d’opération, toutes réserves et tous recours levés, DGD (décompte général définitif, ndlr) signés et réclamations d’entreprises traitées. Si un projet est lancé sur des coûts de construction fictifs et avec une chaîne de compétences inexistante, la dérive budgétaire advient malgré tous les efforts. Les réclamations d’entreprises présentent la plupart du temps des montants inavouables et les budgets doivent aussi être en cohérence avec la durée de vie et l’exploitation d’un projet sur vingt ou trente ans.

Cesser de tricher sur le coût d’objectif impose de partir de ratios réels avec une stratégie basée sur le respect collectif de coûts de construction réalistes. Cela suppose de redéfinir strictement les missions, en intégrant par exemple des temps de relecture commune des pièces écrites. Actuellement, le process est défaillant : concours trop courts, programmes réalisés au forfait, maîtrise d’œuvre achetée au rabais après des négociations stériles et contre-productives, maîtrise d’ouvrage inexpérimentée et entreprises bardées d’avocats recherchant des marges stupéfiantes à travers des réclamations souvent lamentables. Le juridique l’emporte la plupart du temps sur le bon sens.


D’A : Vous insistez sur la notion de chaîne de compétences…

Les projets se sont complexifiés mais le niveau de qualification des maîtres d’ouvrage opérationnels a diminué depuis les grands travaux des années 1980. Du programmiste aux entreprises, la chaîne de compétences concerne tous les acteurs d’un projet, et l’on devrait être capable d’analyser les performances de chacun, comme dans l’industrie. La première décision salutaire serait de confier au programmiste des missions étendues dans le cadre de la mise au point d’un projet. Il faut ensuite une maîtrise d’ouvrage opérationnelle reposant sur des personnes de valeur et il est fondamental d’anticiper. Économiser sur les missions et la qualité des intervenants est risqué, car les économies de bouts de chandelles entraînent des gabegies financières. Un planning trop tendu est une autre faute grave aux incidences considérables.

Retenir une maîtrise d’œuvre opérationnelle et la responsabiliser en évitant les missions incomplètes, sources de désordre, est tout aussi essentiel pour réduire les coûts. Les missions des maîtres d’œuvre et les responsabilités étant devenues très confuses, confier des missions complémentaires et adapter les honoraires en conséquence s’impose. Pour professionnaliser la maîtrise d’œuvre, les architectes, paysagistes, ingénieurs et consultants réunis dans les équipes pluridisciplinaires doivent avoir des références nominatives contrôlables et ces équipes doivent être responsabilisées collégialement sur les objectifs financiers, quitte à envisager des bonus d’honoraires. La loi MOP reste un socle fondateur, mais la tendance à négocier à la baisse les honoraires de tous les partenaires est absurde. La maîtrise d’ouvrage doit être responsable de ses actes, payer les équipes dignement puis exiger d’elles des performances.

Dans les entreprises, la qualification et l’état d’esprit se sont dégradés, notamment pour le gros œuvre, et particulièrement dans les grands groupes. La promesse des entreprises générales de retrouver un bon état d’esprit et de limiter les réclamations financières n’a pas été tenue et, lors des consultations, le dumping génère des dépassements de budgets. Les lobbies sont aussi puissants que nuisibles et l’on peut se demander pourquoi il n’existe aucun classement sur la moralité des entreprises et leur respect des coûts.


D’A : Vous évoquez un intéressement aux résultats sur le respect des coûts de construction…

La fin de la Cité internationale de Lyon (100 millions d’euros de travaux) a fait l’objet d’un contrat très particulier avec RPBW et d’une mission complète en marché public (pilotage, direction de travaux, synthèse, 40 lots séparés), de pénalités en cas de retard et de surcoût, mais aussi d’une prime importante pour la maîtrise d’œuvre si le coût final était 5 % sous le coût d’objectif. Ce qui a été réussi grâce à l’union soudée entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre.


D’A : Peut-on vraiment anticiper le coût des aléas ?

Oui, notamment pour l’infrastructure. Il faudrait de vrais diagnostics et de nombreux sondages. Les analyses faites par des laboratoires non compétents suscitent des surcoûts, liés souvent à l’amiante et aux pollutions. Il faut aussi requalifier les contrôleurs techniques. L’économiste de la maîtrise d’œuvre devrait être responsabilisé contractuellement pour identifier les postes à risque, selon la logique industrielle de l’analyse de la valeur, et en chiffrant précisément les parties de projet à risque et en proposant des alternatives.


D’A : Les études sont-elles perfectibles ?

Dans le cadre d’un planning cohérent, souple et rigoureux, la qualité des études pourrait s’appuyer sur la vérification collégiale des dossiers et des coûts de construction, sur des estimations sur vingt ou trente ans en exploitation et en maintenance.

Faute d’anticipation, l’infrastructure est le premier poste de dépassement. Mal évaluer l’état d’un site entraîne des surcoûts énormes, d’où l’importance des études préliminaires : analyses de sols, de structures, sondages, relevés géométraux, pollution, part environnementale, biodiversité, etc. La notion d’anticipation des risques est rare car elle est liée à un retour d’expérience. Des analyses incomplètes sur la présence d’amiante sont très dangereuses sur le plan financier. Joindre aux consultations de maîtrises d’œuvre et d’entreprises un état des lieux exhaustif, réalisé sans économiser sur le nombre de sondages nécessaires, semble indispensable pour réduire l’ampleur des réclamations, car les économies de bouts de chandelles ont des répercussions qui multiplient de 10 à 100 fois la mise !

Revenons au choix du contrôleur technique. Depuis le stade de Furiani, leurs missions ne sont plus exhaustives, ce qui est regrettable. Les sondages ne portent plus que sur de petites parties du projet, d’où une baisse de responsabilisation, un peu de désinvolture et un manque de formation des nouveaux contrôleurs, qui accroît risques et surcoûts. Ajoutée à une baisse qualitative très forte du niveau des études d’exécution des entreprises, cette situation est dangereuse et la maîtrise d’œuvre la subit.


D’A : Les modes de consultations des entreprises ont-ils une incidence sur les réclamations ?

La consultation en lots séparés est difficilement gérable mais elle permet de retenir les entreprises les mieux-disantes. Elle n’empêche hélas pas le dumping d’entreprises qui miseront sur les recours juridiques pour se refaire, et cela bien au-delà de l’écart avec le véritable coût de construction.

La consultation en entreprise générale, dangereuse, est à proscrire, sauf avec des PME. Elles sont trop puissantes et l’on ne connaît que tardivement leurs cotraitants et sous-traitants. Pour savoir au moins ce que l’on achète, on peut donc proposer des montages dans lesquels l’offre de l’entreprise générale mentionne tous les cotraitants.

La consultation en macrolots est assez performante, sous réserve de connaître toutes les entreprises. Il faut donc vite ouvrir la porte à des solutions intermédiaires type main contractor, à l’américaine, où on réalise un mariage entre entreprises les mieux-disantes avec un mandataire.


D’A : En quoi le chantier de la citadelle d’Amiens avec RPBW a-t-il valeur d’exemple ?

La mixité des usages est un bienfait à intégrer très en amont. Elle favorise une utilisation plus étendue des programmes. Prêter ou louer des espaces est source de revenus complémentaires et de relations positives avec les quartiers et l’environnement du projet. La citadelle d’Amiens est exemplaire par l’optimisation du programme et la mixité des usages ouverts à tous les publics. Nous avons travaillé avec Marie Pimmel de RPBW, Jean Maurice Moulène (de SEM Amiens Aménagement, ndlr) et Sabine Germe (d’Amiens Métropole, ndlr) pour la maîtrise d’ouvrage, ainsi qu’avec AIA Ingénierie et avec Olivier Caro, spécialiste reconnu dans ce domaine. Cela a permis d’enrichir le programme, de l’optimiser, de travailler sur des possibilités de prêt ou de location de 15 espaces universitaires et le rajout de trois espaces publics d’animation. Nous avons mis au point des « fiches de mixité des usages » : un usage en semaine, et un usage ou un utilisateur différent pendant le week-end ou les vacances. Il s’agit donc d’une optimisation de la dépense publique. Pour que ce soit possible, il faut introduire dès le début des études des lignes budgétaires de location d’espaces et mettre en place un outil de gestion commun public/Université. Ne pas le faire serait un gâchis aux dépens de toutes les études expérimentales.


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